Die 5 schlimmsten Fehlerfallen beim Treffen komplexer Entscheidungen – und wie Führungskräfte diese vermeiden

Entscheidungen-fällen

Sie haben in einer komplexen Situation eine Entscheidung gefällt und dennoch ein komisches Bauchgefühl? Aber auch nach längerem Überlegen würden Sie immer wieder die gleiche Entscheidung treffen.

Woran liegt das?

Klären wir zunächst, was genau eine komplexe Entscheidung ausmacht.

Täglich treffen wir Hunderte von Entscheidungen, die uns im Vorfeld mehr oder weniger beschäftigen. Wir entscheiden uns für eine Kleiderauswahl am Morgen, überlegen, was wir zu Mittag essen und welches Buch wir als Nächstes lesen wollen.

In komplexen Situationen, wie z. B. einer Lieferverzögerung mit weitreichenden Folgen für die Produktion, müssen wir wesentlich mehr über verschiedene Punkte nachdenken, bevor wir eine Entscheidung treffen können. Solche Situationen können belastend sein und Stress auslösen.

Folgende Merkmale kennzeichnen komplexe Entscheidungssituationen:

  • Unbestimmtheit, Intransparenz – Der Überblick über die Problematik ist nicht gegeben.
  • Dynamik – Die Situation verändert sich mit fortschreitender Zeit.
  • Zeit – und Handlungsdruck – Ein geringes Zeitfenster steht für die Lösung eines Problems zur Verfügung.
  • Emotionaler Druck – Weitreichende Konsequenzen ergeben sich durch eine Entscheidung. Hoher Verantwortungsdruck lastet auf der Führungskraft.

Unter diesen Umständen zu agieren und zu entscheiden erfordert strukturiertes und effizientes Vorgehen. Logisch 🙂

Leider wird das durch den emotionalen und den Zeitdruck, den Führungskräfte verspüren, deutlich erschwert. Es entsteht eine Stresssituation, die sich auf das Denken und Handeln negativ auswirkt. Die Entscheidungsfindung wird beeinträchtigt und hinterlässt ein komisches Bauchgefühl.

Die 5 schlimmsten Fehlerfallen, in die Führungskräfte tappen können

Einige Faktoren beeinflussen die Entscheidungsfindung so stark, dass sie fehleranfällig wird. Stehen Führungskräfte unter Stress, so tappen sie eher in folgende Fallen:

Falle 1: Zu schnell und zu spontan handeln

Treten plötzlich und unerwartet Probleme auf, neigen wir alle dazu, schnell handeln zu wollen. Dabei planen wir nicht und reflektieren zu wenig. Wir handeln schnell, spontan und ohne Struktur. Warum?

Dietrich Dörner vertritt in seinem Buch „Die Logik des Misslingens“ die Annahme, dass die Bewahrung des Gefühls der eigenen Kompetenz reiner Selbstschutz ist. Dadurch bleibt ein Mindestmaß an Handlungsfähigkeit erhalten. Wir tun also etwas, um zu handeln und uns kompetent zu fühlen. Das Handeln gibt uns vermeintlich die Kontrolle über die Situation zurück. Das kann gelingen, aber: Die spontanen Aktionen werden wenig durchdacht und führen häufig zu Fehlern.

Falle 2: Vorschnelle Annahme von Lösungen

Gerät eine Situation zunächst außer Kontrolle, so wollen wir diese so schnell wie möglich zurückerlangen. Wie erleichternd, wenn uns jetzt jemand eine Lösung vorlegt. Gerne nehmen wir diese an. Das Problem: Die Lösung wird oftmals nicht kritisch hinterfragt. Zum Verhängnis wird das dann, wenn das Resultat fehlerhaft ist und das Problem bestehen bleibt.

Falle 3: Risiken unterschätzen

Unter Stress verändert sich unsere Wahrnehmung. Unser Urteilvermögen wird vermindert. Wir hinterfragen weniger kritisch und urteilen laxer. Wir tendieren dazu höhere Risiken einzugehen, weil wir diese schlichtweg unterschätzen. (Bagshaw & Campbell, 2009)

Falle 4: Festhalten am mentalen Modell

Tritt ein Problem auf, so haben wir innerhalb weniger Sekunden eine Vorstellung davon, worum es sich handelt. Unser Gehirn generiert ein mentales Abbild der aktuellen Situation – ein mentales Modell. Gebildet wird das Modell aus Informationen, die in der aktuellen Situation vorhanden sind. Es wird aufgefüllt mit Daten, die nicht vorhanden, aber zur Situation gehören und vorhersagbar sind (Schemata). Und genau hierin liegt eine große Fehlerquelle.

Beispiel: Experiment von Brewer & Treyens (1981)

Versuchspersonen wurden in ein präpariertes Büro eines Studenten höheren Semesters geführt mit der Bitte, hier zu warten. Der Raum enthielt Objekte, die nicht in ein Büro gehören (z. B. einen Schädel). Und es fehlten Gegenstände, die man dort typischerweise erwartet (z. B. Bücher). Nach 35 Sekunden wurden die Versuchspersonen in einen nahe gelegenen Raum gebracht und aufgeklärt, dass dies Teil des eigentlichen Experimentes war. Sie wurden gefragt, an welche Gegenstände sie sich erinnern können.

Die Versuchspersonen stellten sich den Raum noch einmal bildlich vor – sie generierten ein mentales Modell des Büros. So erinnerten sie sich an viele Gegenstände, die tatsächlich vorhanden waren (aktuelle Informationen). Zusätzlich nannten sie Gegenstände, die typischerweise in ein Büro gehören, aber de facto nicht da waren. Das mentale Modell wurde mit Informationen aus dem im Gehirn gespeicherten Büro-Schemata aufgefüllt.

Das bedeutet: Wenn wir uns nicht genau an Einzelheiten erinnern können, neigen wir dazu unbewusst die fehlenden Informationen aufzufüllen. Dazu verwendet unser Gehirn Merkmale, die als typisch oder zugehörig angenommenen werden. (Rüßbüldt 2003, S. 11)

Dieses unbewusste Auffüllen kann dem Entscheidungsfindungsprozess zum Verhängnis werden. Es können Informationen in das mentale Modell integriert werden, die in der realen Situation nicht vorhanden sind.

Das bedeutet, dass sich die Entscheidungsfindung in eine ganz andere Richtung entwickeln kann. Und dazu kommt:

Je mehr wir unter Stress stehen, desto mehr halten wir an dem mentalen Modell fest.

Wir tendieren dazu, uns an diese mentalen Modelle zu klammern. Fehlentscheidungen sind die Folge.

Falle 5: Auf Wahrnehmungsverzerrungen reinfallen

Entscheidungen zu fällen ist häufig schwierig. Je mehr Konsequenzen daran hängen, desto eher hadern wir mit uns. Hat sich die Führungskraft letztlich zu einer Entscheidung durchgerungen, wird diese konsequent verteidigt. Die Wahrnehmung verzerrt sich in Richtung Bestätigung. Alle Argumente, die die Entscheidung stützen, treten in den Vordergrund. Alle, die dagegen sprechen, werden in den Hintergrund verbannt.

Zusammen mit dem gebildeten mentalen Modell haben wir es hier mit einer sehr resistenten Entscheidungsfalle zu tun. Ein gutes Beispiel ist das der Rüsselsheimer Elektronik AG. 

 

Wie Sie diesen Fallen entkommen

Mit diesen 3 Maßnahmen kann es Führungskräften gelingen, Fehlern auf die Spur zu kommen:

Entschleunigen 

Begegnen Sie dem Drang nach impulsivem Handeln mit Struktur. Legen Sie eine Vorgehensweise fest und halten Sie sich daran.

Der erste Punkt auf Ihrer Agenda sollte der des Nachdenkens sein. Setzen Sie sich gedanklich auf Ihre Hände und überlegen Sie bewusst, welches Ziel Sie erreichen wollen, wie viel Zeit dafür zur Verfügung steht, welche Fakten vorliegen, etc. Erst dann schreiben Sie auf, welche Eckpfeiler zur Lösungssuche und Entscheidungsfindung gehören.

Diese Methode entschleunigt und nimmt den ersten Impulsen ihre Kraft. Keine Sorge – die Zeit, die Sie dafür aufwenden, werden Sie später wieder reinholen. Je strukturierter das Vorgehen, desto effizienter werden die Arbeitsabläufe.

Mentale Modelle abgleichen

Sprechen Sie mit Kollegen oder Ihrem Team über die Situation. Erfragen Sie, welche mentalen Modelle vorliegen. Aber Vorsicht – es besteht die Gefahr, dass Sie durch Ihre Kommunikation Ihre Mitarbeiter beeinflussen. Es ist wie bei dem Publikumsjoker der Sendung „Wer wird Millionär“. Überlegt der Spieler laut und befragt erst danach das Publikum, entfernen sich die Antworten von seinen Gedanken nur wenig.

Lassen Sie also zuerst die Mitarbeiter Ihre Gedanken aussprechen, bevor Sie Ihr mentales Modell preisgeben. So können Sie abgleichen, welche Informationen unberücksichtigt geblieben sind.

Mit dem Teufel aus der Falle

Verkehrspiloten setzen im Fehlermanagement eine sehr wirkungsvolle Technik ein, die sich „Devil’s advocate“ nennt. Ziel dieser Technik ist es, einer Voreingenommenheit in Entscheidungsprozessen entgegenzuwirken. Wie genau funktioniert das?

Anstatt nach Bestätigungen zu suchen, hinterfragt man seine Wahrnehmungen kritisch. Was passt nicht in die Situation? Welche Informationen widersprechen meinem mentalen Modell?

Mit diesem Vorgehen öffnet sich der Tunnelblick und die Aufmerksamkeit wird auf Widersprüchlichkeiten in den Informationen gelenkt. Es wird wieder möglich, das mentale Modell zu aktualisieren oder gar ganz zu verwerfen. Fehler können aufgedeckt und behoben werden. Der Entscheidungsprozess erfährt eine neue Qualität.

 Fazit

Neben den täglichen Entscheidungen gibt es Situationen, die so komplex sind, dass es schwierig wird, Entscheidungen zu treffen. Der Überblick fehlt, die Dynamik führt zu Zeit – und Handlungsdruck, die Verantwortung steigt und erzeugt auf der emotionalen Ebene Stress. Unter solchen Umständen wird strukturiertes, überlegtes Vorgehen wichtig. Durch die Gegebenheiten der komplexen Lage aber nahezu unmöglich.

Folgende menschliche Tendenzen beeinträchtigen die Entscheidungsfindung und lassen Führungskräfte in die Falle tappen:

  1. Zu schnelles und zu spontanes Handeln – impulsive Aktionen statt durchdachtes Vorgehen
  2. Vorschnelle Annahme von Lösungen – schnelle Erleichterung statt kritisches Hinterfragen
  3. Risiken unterschätzen – laxes Urteilen statt gezieltes Abwägen
  4. Festhalten am mentalen Modell – unbewusstes Annehmen statt smartes Abgleichen
  5. Auf Wahrnehmungsverzerrungen reinfallen – Bestätigung finden statt nach Widersprüchlichkeiten suchen

 Es gibt verschiedene Maßnahmen, die Führungskräften helfen, den Stresslevel zu reduzieren. Das Ziel lautet hierbei handlungsfähig zu bleiben, um flexibel auf die anstehenden Anforderungen zu reagieren.

Mit den folgenden 3 Methoden kann es gelingen, den oben genannten Fallen zu entkommen:

  1. Geschwindigkeit rausnehmen, um den ersten Impulsen nicht nachzugeben.
  2. Mentale Modelle abgleichen, um Fehler aufzudecken.
  3. Devil’s advocate nutzen, um Voreingenommenheit zu begegnen.

 

Jetzt bin ich gespannt: Welche Maßnahmen helfen Ihnen, in komplexen Entscheidungssituationen handlungsfähig zu bleiben? Hinterlassen Sie einen Kommentar, ich freu mich drauf.

 

Quellen:

Brewer, W.F. and Treyens, J.C.: Role of Schemata in Memory for Places. Cognitive Psychology, No. 13, 1981, pp. 207-230.

Campbell, R.D. and Bagshaw, M.: Human Performance and Limitations and Aviation. 3. Auflage. Osney Mead, Oxford: Blackwell Science, 2009.

Dörner, D.: Die Logik des Misslingens. Strategisches Denken in komplexen Situationen. 6. Auflage. Reinbek bei Hamburg: Rowohlt, 2007.

Carola Lübbenjans

Hallo – ich heiße Carola Lübbenjans und bin Diplom Psychologin.

Als Coach und Trainerin bestärke ich Führungskräfte und Ihre Teams, gelassen und souverän mit hohem Druck umzugehen.

In meinem Blog gebe ich Ihnen wertvolle Tipps, wie Sie leistungsstark und standfest bleiben, wenn es turbulent wird. Viel Spaß beim Lesen!
Posted in Spitzenleistung unter Druck.

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