Die Sandwich-Falle: Warum Rollenklarheit wichtiger ist als mehr Resilienz

Diese Position kennt man in der Führungsforschung als „Sandwich-Falle“: Mittlere Führungskräfte tragen operative Verantwortung nach unten und strategischen Erwartungsdruck von oben – oft ohne echten Entscheidungsspielraum. Das Ergebnis ist eine stille Erschöpfung, die sich als Hochleistung tarnt: Termine werden gehalten, Zahlen stimmen, das Team funktioniert. Doch was von außen wie Stabilität aussieht, ist häufig ein System, das auf Kante genäht ist.

Sie kennen das Gefühl vielleicht: Von oben kommt eine neue Zielvorgabe, von unten die berechtigte Frage, warum das mit den vorhandenen Ressourcen kaum zu schaffen ist. Beide Seiten erwarten eine schnelle, klare Antwort – und Sie stehen dazwischen. Nach außen läuft alles. Nach innen ist die Reserve längst aufgebraucht.

Die naheliegende Reaktion vieler Führungskräfte lautet: mehr Resilienz aufbauen, mehr aushalten, mehr abfedern. Genau das führt jedoch in die falsche Richtung. Denn das eigentliche Problem ist selten mangelnde Belastbarkeit – es ist fehlende Rollenklarheit. Wer nicht genau weiß, wo die eigenen Entscheidungsbefugnisse enden, muss jede Anfrage neu verhandeln. Das kostet Energie, die an anderer Stelle fehlt.

In der Luftfahrt ist dieses Problem seit Jahrzehnten gelöst – nicht durch besonders belastbare Crews, sondern durch ein Prinzip, das Rollenklarheit zum Sicherheitsstandard macht.

Die Sandwich-Position: Ein Strukturproblem, kein Charakterproblem

Führungskräfte im mittleren Management berichten häufig von einem ähnlichen Muster: Erwartungen von oben werden konkreter formuliert als die Frage, welche Entscheidungen die Führungskraft selbst treffen darf. Nach unten hin fehlt dann die Autorität, diese Erwartungen umzusetzen, ohne das eigene Team zu überlasten. Die Führungskraft wird zur Pufferzone zwischen zwei Systemen, die selten direkt miteinander sprechen.

Psychologisch betrachtet entsteht dabei ein Dauerzustand von Unsicherheit über die eigene Rolle: Man weiß nicht sicher, wofür man verantwortlich ist – und wofür nicht. Diese Unsicherheit bindet kognitive Ressourcen: Jede Entscheidung wird gedanklich mehrfach abgesichert, jede Ansage nach oben oder unten vorsichtig formuliert, aus Sorge, die eigene Kompetenz zu überschreiten oder zu unterschreiten. Führungskräfte, die ich begleite, berichten fast ausnahmslos dasselbe: Nicht die Höhe der Anforderungen erschöpft am meisten, sondern die Unklarheit darüber, wer im Zweifel entscheidet.

Das Tückische an dieser Erschöpfung ist ihre Unsichtbarkeit. Sie äußert sich selten in offenkundigen Ausfällen, sondern in einer schleichenden Verengung: kürzere Geduld im Team, längere Abende am Schreibtisch, das Gefühl, ständig zu vermitteln statt zu führen. Nach außen bleibt die Fassade der Hochleistung intakt – genau deshalb wird das Problem oft zu spät erkannt, auch von der Führungskraft selbst.

Role Clarity: Was das Cockpit anders macht

In der Luftfahrt ist Rollenklarheit kein Nice-to-have, sondern ein Sicherheitsprinzip. Jede Person im Cockpit kennt ihren Entscheidungskorridor exakt: wer was entscheidet, wann und unter welchen Bedingungen. Das gilt für die Zusammenarbeit zwischen Kapitän und Co-Pilot ebenso wie für die Abstimmung mit der Flugsicherung.

Konkret bedeutet das: Wer für welche Systeme zuständig ist, wer in welcher Situation die Entscheidungsgewalt übernimmt und – entscheidend – wann eine Situation die vorgegebenen Grenzen verlässt und eskaliert werden muss, ist nicht Verhandlungssache im Moment, sondern schriftlich festgelegt: im Operations Manual, gelernt bereits in der Ausbildung, verbindlich für jeden ab dem ersten Diensttag. Lediglich die Verteilung der Rollen Pilot Flying und Pilot Non-Flying wird für den jeweiligen Flug im Briefing festgelegt, da diese Rollen wechseln können – welche Aufgaben und Verantwortlichkeiten damit jeweils verbunden sind, steht auch hier bereits fest. Niemand muss im entscheidenden Moment erst herausfinden, ob er zuständig ist.

Der Grund für diese Disziplin ist einfach: Unter Zeitdruck und mit unvollständigen Informationen ist Verhandeln über Zuständigkeiten ein Risiko. Wenn zwei Personen im Cockpit gleichzeitig glauben, sie müssten eingreifen – oder beide glauben, der andere sei zuständig – entstehen genau die Lücken, in denen Fehler passieren. Deshalb wird Rollenklarheit dort nicht dem Zufall oder der jeweiligen Tagesform überlassen, sondern von Anfang an als fester Standard vermittelt. Übertragen auf Führung im Unternehmen heißt das: Die Sandwich-Falle entsteht nicht, weil Führungskräfte zu wenig belastbar sind, sondern weil ihre Entscheidungskorridore selten so verbindlich festgelegt werden wie im Cockpit. Man geht stillschweigend davon aus, dass sich Zuständigkeiten „im Laufe der Zeit“ klären. In der Praxis heißt das: Sie klären sich nie vollständig – und jede neue Situation wird zur erneuten Verhandlung.

Drei Techniken zur Korridor-Klärung

Die gute Nachricht: Entscheidungskorridore lassen sich aktiv gestalten, statt sie dem Zufall zu überlassen. Drei Techniken haben sich in der Praxis bewährt.

1. Den eigenen Korridor explizit benennen – nach oben wie nach unten

Viele Führungskräfte gehen davon aus, ihre Zuständigkeiten seien bekannt. Häufig sind sie es nicht – zumindest nicht in der gleichen Klarheit auf beiden Seiten. Es lohnt sich, den eigenen Entscheidungskorridor aktiv zu formulieren: „Diese drei Entscheidungen treffe ich eigenständig. Bei diesen beiden hole ich mir vorab Rückendeckung. Diese Entscheidung liegt nicht bei mir.“ Diese Benennung findet nicht als einmaliges Dokument statt, sondern als wiederkehrendes Gespräch – idealerweise bei jedem größeren Projektstart oder bei einem Rollenwechsel.

2. Konflikt- und Eskalationsregeln vorab klären, nicht im Konfliktfall

Im Cockpit wird nicht erst im Notfall entschieden, wer eingreift – das wird vorher festgelegt. Übertragen auf Führung bedeutet das: Klären Sie vorab, was passiert, wenn Erwartungen von oben und Kapazitäten unten kollidieren. Wer entscheidet dann? Unter welchen Bedingungen wird eskaliert, und an wen? Diese Regel im Vorfeld zu vereinbaren, entlastet erheblich – denn im akuten Konfliktfall steht dann nicht mehr die Zuständigkeit selbst zur Debatte, sondern nur noch die inhaltliche Lösung.

3. Entscheidungskorridore regelmäßig überprüfen, nicht nur bei Rollenwechseln

Entscheidungskorridore sind kein einmalig festgelegter Zustand. Aufgaben verschieben sich, Verantwortlichkeiten wachsen informell, ohne dass dies je besprochen wurde. Ein kurzer, regelmäßiger Check – etwa im Rahmen eines vierteljährlichen Gesprächs mit der eigenen Führungskraft – hilft, Korridore an die tatsächliche Situation anzupassen, bevor sich Unklarheiten aufstauen.

Praxisfall: Zwischen zwei Teamleitern und der Geschäftsführung

Diese drei Techniken lassen sich an einem Beispiel nachvollziehen (es handelt sich um ein fiktives Beispiel). Stellen Sie sich eine Bereichsleiterin mit acht Jahren Führungserfahrung vor, die zwischen der Geschäftsführung, die eine Kapazitätssteigerung um 20 Prozent für das kommende Quartal fordert, und zwei Teamleitern steht, die auf ihre E-Mails zu diesem Thema kaum noch reagieren. Beide hatten in der Vergangenheit bereits signalisiert, dass ihre Teams am Limit arbeiteten. Die Bereichsleiterin findet sich in der Rolle wieder, jede neue Anforderung von oben gleichzeitig zu verteidigen und abzufedern – ohne dass irgendjemand explizit festgelegt hätte, wo ihre eigene Entscheidungsbefugnis endet.

In einem Abstimmungsgespräch mit der Geschäftsführung fällt folgender Satz:

„Wir gehen davon aus, dass Sie das mit Ihrem Team regeln.“

Die Bereichsleiterin nickt zunächst, wie sie es all die Jahre zuvor auch getan hat – und merkt im Coaching später, dass genau dieses Nicken das Problem war: Es bestätigte eine Zuständigkeit, ohne die dafür nötigen Mittel oder Entscheidungsspielräume mitzuverhandeln.

Im nächsten Gespräch mit der Geschäftsführung formuliert sie es anders:

„Ich kann die 20 Prozent nur zusagen, wenn ich entweder zwei zusätzliche Wochenstunden pro Kopf freigeben oder eine der drei laufenden Sonderaufgaben verschieben darf. Welche der beiden Optionen hat für Sie Vorrang?“

Damit verschiebt sie die Entscheidung dorthin, wo sie strukturell hingehört – zur übergeordneten Ebene, statt sie stillschweigend allein zu lösen.

Auch gegenüber den beiden Teamleitern muss sie ihren Korridor aktiv benennen. Statt erneut per E-Mail nachzuhaken, sagt sie in einem kurzen Gespräch:

„Ich verlange von euch keine Zusage, die ihr nicht halten könnt. Aber ich brauche bis Freitag eine ehrliche Einschätzung, wo genau die Grenze liegt – danach entscheide ich, was ich davon nach oben weitergebe und was ich selbst abfedere.“

Der Unterschied ist spürbar: Die Teamleiter melden sich innerhalb von zwei Tagen zurück – nicht, weil der Druck geringer geworden ist, sondern weil klar ist, wer welchen Teil der Entscheidung trägt. Die Bereichsleiterin muss die Lücke zwischen den Erwartungen nicht mehr allein füllen. Die Entscheidungskorridore tragen einen Teil der Last, den sie vorher stillschweigend allein getragen hatte.

Fazit

Die Sandwich-Falle ist kein Zeichen mangelnder Belastbarkeit, sondern meist das Symptom fehlender Entscheidungskorridore. Wer als Führungskraft zwischen widersprüchlichen Erwartungen steht, profitiert selten von mehr Resilienz-Training – sondern von der klaren Benennung dessen, wer was entscheidet, wann und unter welchen Bedingungen. Nicht mehr aushalten löst die Sandwich-Falle. Ein klarer Korridor löst sie.

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